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《第五項修煉》:打造與時俱進型組織

2019年05月17日文章來源:

《第五項修煉》自1990年出版后,連續三年榮登全美最暢銷書榜榜首,被評為“世界上影響最深遠的管理書籍”之一。而該書的作者彼得·圣吉被《經營戰略》雜志譽為“20世紀對商業戰略影響最大的24個偉人之一”,《金融時報》評述他是“頂尖管理大師”,《商業周刊》將其列為“十大管理大師之一”。彼得·圣吉被譽為繼彼得.德魯克之后最具影響力的管理大師,被稱為“‘學習型組織’理論之父”。

先上思維導圖:


 

第五項修煉》描述了公司如何通過采用學習型組織的戰略和行動對策,來排除威脅組織效率和事業成功的“學習障礙”。自1990年出版后,2009年做了較大的修訂,雖然中文版翻譯有些晦澀,但是這本書的理論體系宏大,案例很多,讀起來比較燒腦,可以說在當時是比較超前的一套管理理論,到現在也有較高的參考價值,值得多讀幾遍。

 

彼得.圣吉在書中提出學習型組織創新,認為五項修煉對于從事真正“學習型”的、能夠持續開拓能力以實現自己最高理想的組織建設工作至關重要。這五項修煉是:

 

1、自我超越:激發個人動機,讓我們持續學習和理解我們的行動如何影響世界;

2、心智模式:開放我們的心胸,發現自己看待世界的方法的局限性;

3、共同愿景:促進對長期目標的承諾;

4、團隊學習:培育超越個人視角局限、以看清更大圖景的集體技能;

5、系統思考:個人看待自己和世界的新方法;

 

第五項修煉是系統思考。它需要開發自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習的修煉,才能發揮出潛力。學習型組織的核心是心靈的轉變,其實就是主動改變,認知升級,通過系統化的方法,改進組織效率,應對新的挑戰。

 

讀完《第五項修煉》,我在思考四個問題:

1、為什么?——為什么讀這本書?

2、是什么?——學習型組織是什么?五項修煉是什么?

3、怎么做?——怎么打造學習型組織?

 

一、為什么讀這本書?

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在同伴閱讀會上,大家各抒己見,有人希望讀這本書來提高個人學習成長,有人希望解決團隊共同成長的問題,有人希望從中找到解決家庭關系問題的答案,各自抱著不同的目的。

 

對我來說,我讀這本書的目的是希望找到企業與時俱進的辦法,無論是一個老企業需要組織創新以應對外部變化,還是一個創業企業需要打造靈活的團隊戰斗能力,學習型組織可能是其中的一條路。

 

學習型組織這個名稱讓我對這本書產生一定誤解,感謝同伴們的提醒,這本書確實在說學習型組織的事情,只是我理解的學習型組織是廣義概念,書中所描述偏狹義范圍。

 

二、學習型組織是什么?

 

這次閱讀,讓我對學習型組織有了更深入的理解,也重新理清學習型組織的定義和目的。

 

1、什么是學習型組織?

 

一個團隊經常組織學習,是否就是學習型組織?一個企業有人力資源部門,組織員工培訓、讀書會、導師輔導等,是否就是學習型組織?我認為這是對學習型組織的狹義理解,只停留在學習成長層面。

 

我認為”學習型組織“不足以描述這個概念所承載的內容,我給它換一個名字,叫做:”與時俱進型組織“。這個組織的核心目的是讓企業跟上時代的變化,及時應對內外部競爭和挑戰,無論采用什么手段,可以是混沌大學這種人人學習,可以是海爾人單合一這種組織創新,可以是阿里巴巴六脈神劍這種企業文化,可以是騰訊活水計劃和名品堂這類內部創業機制,可以是萬達事業合伙人制這類利益重新分配機制、只要達到這個目的就是與時俱進型組織。

 

2、如何衡量是否是與時俱進型組織?

 

我給出一個簡單界定,能夠跟上時代發展的企業就是與時俱進型組織,無法跟上時代,被時代淘汰的就不是與時俱進型組織。

 

我看到一些典型案例,比如

1、微軟進行云計算、大數據戰略轉型,已走出一條屬于自己的新路,從收入和股價上都表現出上升態勢,微軟是與時俱進型組織。

2、華為銳意進取,從通信行業,進入手機行業,獲得巨大成功,又進入云計算市場,戰略動員能力和執行力超強,華為是與時俱進型組織。

3、諾基亞在到達手機事業巔峰后,不能跟隨移動互聯網的大潮,不能及時調整戰略,最終失敗,就不是與時俱進型組織。

4、聯想在柳傳志的帶領下,曾走出一段輝煌,但目前進入轉型陣痛期,受到很大的挑戰,是否能夠轉型成功,讓我們拭目以待,是否是與時俱進型組織暫時需要觀望。

 

3、學習型組織的目的是什么?

 

學習型組織的目的不是為了提升個人的知識與技能,這只是表象,核心目的是企業與時俱進,企業通過不斷變革,及時適應新需求、新技術、新時代,及時適應企業管理需要,更進一步的話,企業要創造變化,走在變化之前。

 

三、五項修煉是什么?

 

我細細思考《第五項修煉》中的五項修煉,其實暗合企業創新的一些思路。

 

  ● 自我超越、心智模式這兩項修煉側重個人,與人的基因、認知有直接的關系。

  ● 共同愿景、團隊學習這兩項修煉側重組織,與企業愿景、企業文化、企業管理直接相關。

  ● 系統思考統管全局,對個人、對組織都有很高的價值。

 

1、自我超越

 

這是要求人要有強烈的企圖心,有明確的目標,這就是自燃型人。企業需要招聘自燃型人、可燃型人,淘汰不燃型人,一般對應比率是20%:70%:10%??扇夾腿送ü暈頁?,實現躍遷。調動70%這批人的活力是企業成功的重要目標。

 

從組織層面,保證團隊盡可能都是藍血人種,同類型的人能爆發出強大的活力,才能更好的實現共同成長。

 

2、心智模式

 

這是開放我們的心胸,發現自己看待世界的方法的局限性,提升認知。只有提升認知,你才能從正反兩個方面辯證的看待問題,才能從系統或結構化的角度看待事物,打破固有思維,開放性的擁抱變化。

 

3、共同愿景

 

這里說的是企業的愿景、使命和價值觀。不是企業創始人個人的,而是團隊成員共同認同,并愿意遵循,一起向長遠目標奮進。

 

先理清楚這三個概念:

使命:使命是企業存在的目的和理由,描述為誰產生價值,產生什么價值。

愿景:愿景是對企業前景和發展方向的描述,體現企業家對企業最終的夢想。

價值觀:價值觀是認定事物、辯定是非的一種思維或取向,是企業人員共同遵循的一套行為準則。

 

邏輯關系是,按照排序,先后為使命(我為什么存在)、愿景(我要到哪里去)、核心價值觀(提倡什么,反對什么)。

 

一些企業的使命、愿景、價值觀示例如下:

a、阿里巴巴

使命:讓天下沒有難做的生意

愿景:分享數據的第一平臺,幸福指數最高的企業,活 102 年

價值觀:阿里堅持“客戶第一、員工第二、股東第三”的原則,價值觀體現為阿里巴巴的“六脈神?!保嚎突У諞?,團隊合作,擁抱變化,誠信,激情,敬業

 

b、騰訊

使命:通過互聯網服務提升人類生活品質

愿景:最受尊敬的互聯網企業

價值觀:正直,進取,合作,創新

 

c、百度

使命:用科技讓復雜的世界更簡單

愿景:讓世界網民們更便捷地公平地獲取信息,找到所求!

核心價值觀:簡單可依賴

 

4、團隊學習

 

企業最大的優勢是集團軍作戰,水陸空多兵種協同,1+1>2。從游擊隊,向集團軍發展,是企業管理者的目標。

 

通過很多企業的研究,我將學習定義成三個發展階段:

 

階段一:個人學習

個人學習是學習的基本形態,傳統的學習方式,比如參加培訓、讀書等被動學習方式,已經越來越難以達到學習的效果。

當前個人學習已經從培訓聽課、讀書、接受輔導等被動學習方式,越來越多的向小組討論、工作實踐、教授他人等主動學習方式轉變,以期達到更高的學習轉化率。

 

階段二:群體學習

個人學習的效果,受到個人認知水平的限制,越來越多的人開始走出書房,走進人群,從個人學習,向群體學習轉變,與其他人一起學習,通過討論、爭論、辯論、拍磚等方式,頭腦碰撞,讓每個人看到事物的不同方面,獲得更深刻、更全面的認知。群體學習被企業越來越多的采用,以提高整體的學習效果。

 

階段三:組織學習

在中大企業中,管理回歸到人本身,從自下向上式學習,向自上向下式學習轉變,不再只考慮局部,由一個部門或小范圍的學習成長帶動公司整體的學習氛圍,而更多考慮整體,體系化設計員工的選育用留機制,從公司管理機制來保證人均產出。

 

員工的選育用留機制建議考慮幾個方面:

首先,盡可能招聘自燃型、可燃型的人,提升企業人員整體素質;

其次,通過管理考核和激勵機制激發人的活力,讓個人成長與企業目標保持一致;

再次,通過組織創新,來改變個人無法解決的系統性問題,比如內部創業、合伙制等。

 

5、系統思考

 

系統思考是非常關鍵的一個修煉,無論對個人,還是對組織都有很高的價值。

 

從個人角度,用系統化、結構化、全局化的視角來看待自己和世界,有利于打破固有思維,規避思維盲區,更好的看待問題、分析問題、解決問題。

 

從組織角度,系統思考更能規避企業經營風險,比如每年的戰略規劃、行業分析,競爭分析、財務分析、階段性復盤等。

 

四、怎么打造學習型組織?

 

組織文化和過程咨詢研究的鼻祖埃德加.沙因曾提出:所有組織——無論規模和類型,都會面臨兩類問題:

1、面對迅速變化的環境,如何不斷去適應外部;

2、為幫助組織順利適應外部,怎樣相應地整合內部。

 

打造與時俱進型組織是一個復雜工程,不同企業的目的不同,做法不同,效果不同,沒有一定之規。通過自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習、系統思考這五項修煉,可以幫助企業管理者認清現狀,找到問題所在,提出解決辦法,在實踐中改變。我認為從兩個方面著手,一是組織,二是個人。

 

1、組織

 

組織是一個系統,不同崗位的人按照流程運作創造價值,實現組織目標,我們也可以稱作組織績效。

 

流程教父吉爾里 A. 拉姆勒、艾倫P. 布拉奇提出績效技術的概念,績效技術的關鍵原則是把組織看做是一個有機整合的自適應系統,并針對結果來進行分析與方案的設計。

 

拉姆勒-布拉奇方法對組織績效的分析與改進分為三個層級來著手,即: “WWW”模型:

 

1、組織層:這個層級上的績效問題與機會影響到整個企業。包括客戶、供應商、競爭環境等等,在此層級上進行的干預對整個組織產生影響。

 

2、流程層:這個層級上的績效問題與機會是由員工工作時所依據的步驟、系統、流程驅動的。在此層級上的干預往往需要跨部門/團隊的合作、或者涉及對體系、流程的再造。

 

3、崗位層:這個層級上的績效問題與機會涉及員工個人、某一特定崗位中的所有員工、某一項目組/部門里的所有成員。要采取干預手段或解決方案,主要針對某個或特定群體的崗位、員工。

 

拉姆勒-布拉奇方法之于流程, 恰如金本位之于金融。它是一套嚴謹而系統的、不祗用于改進流程績效的框架。事實上,它更多地用于提升組織績效、流程績效以及人力資源績效。它能將三層績效相互掛鉤,形成邏輯嚴謹、因果關聯的“組織績效指標鏈”,以支撐組織戰略的實現和組織目標的達成。

 

無論采用什么方法,學習型組織都要對企業進行變革,根據變革的程度,我將其分為結構性變革、漸變式變革。

 

(1)結構性變革

 

結構性變革是改變傳統的科層制組織,通過創新的組織結構與業務流程,形成有戰斗力的新型組織,比如海爾的人單合一機制、韓都衣舍的產品小組制、稻盛和夫在日本京瓷公司的阿米巴經營模式等。

 

1、海爾的人單合一機制

 

海爾的人單合一模式具有三要素,即戰略轉型、組織重構、機制顛覆。

a、戰略轉型就是實現企業平臺化,由制造產品變為孵化創客,最終實現用戶的終身價值;

b、組織重構實則是去中心化、去中介化的過程,其打造企業生態的并聯模式,搭建共創共贏生態圈;

c、機制顛覆則是將決策權、用人權、分配權讓渡給小微,并鼓勵他們自創業、自組織、自驅動,一改企業付薪為用戶付薪,讓每一個員工都成為創業合伙人。

 

海爾的“人單合一'雙贏管理模式,通過自主經營體的獨立核算的經營機制,實現全體員工參與經營,企業家和員工的關系不是雇主與雇工的關系,而是伙伴關系,員工變成創客。

 

2、韓都衣舍的產品小組制

 

韓都衣舍最重要的是“以產品小組為核心的單品全程運營體系(IOSSP)。所謂“單品全程運營體系”,是指每一款產品,從設計、生產、銷售都以“產品小組”為核心,企劃、攝影、生產、營銷、客服、物流等相關業務環節配合,全程數據化、精細化的運營管理系統,“多款少量,以銷定產”,最大程度的發揮互聯網的優勢。產品小組之間獨立運營,獨立核算,擁有90%以上的決定權,而營銷部門、企劃部門,只負責做大框架下的規則的制定。

 

(2)漸變式變革

 

漸變式變革是從內部開始,通過員工學習成長、績效激勵、人才梯隊建設、組織優化與協同等手段,一步步來推動整個組織的變革。

 

為了建立和推動學習型組織,一些企業設立了針對性的崗位,比如TD(人才發展)、LD(學習與發展)、OD(組織發展)等。

 

1、LD(learning Development):學習與發展,偏重于企業的學習以及培訓工作;與傳統人力資源的培訓對應。重點包括培訓體系建設、員工的職業發展、建立學習型組織和文化等。

 

2、TD(Talent Development):人才發展一般歸入TM (Talent Management人才管理),人才管理的主要作用是幫助組織發揮長期優勢,為組織持續提供關鍵人才。TD主要負責關鍵崗位的人才發展工作,具體工作如:勝任力模型搭建/任職資格體系建設、人才盤點、人才發展、繼任者計劃等。

 

3、OD(OrganizationDevelopment):組織與發展,集中于確保部門之間和部門內部的關系健康發展,協助團體們發展、管理、更新,著重于個人和團體之間的關系與聯系。它的主要方法是影響個人和團體之間的關系以對作為一個系統的組織產生一定的沖擊。

 

對于OD來說,OD專家的使命和責任就是幫助高層領導充分發展組織內部,為實現組織遠大的外部目標提供保障。因此OD既要懂業務,理解戰略,能夠做組織設計,還要掌握相關的知識技能,比如組織診斷、業務分析、人才盤點、文化梳理等。

 

比如阿里巴巴OD(組織發展)團隊在助力戰略到執行的過程中,找到了三個核心切入點:

第一,強化“從未來看現在”的能量;

第二,切換“從客戶看我們”的視角;

第三,激發個體內在狀態,去創造性地面對理想與現實之間的張力。

 

2、個人

 

從個人來說,認清自己是第一步??梢圓慰佳蟠心P?,最核心的是動機,然后向外依次展開為個性、自我形象與價值觀、社會角色、態度、知識、技能。越向外層,越易于培養和評價;越向內層,越難以評價和習得。與冰山模型相比,“洋蔥”最外層的知識和技能,相當于“冰山”的水上部分;“洋蔥”最里層的動機和個性,相當于“冰山”水下最深的部分;“洋蔥”中間的自我形象與角色等,則相當于“冰山”水下淺層部分。

 

自我修煉是第二步,可以閱讀了一些關于學習成長、認知提升方面的書籍,比如《躍遷》、《精進》、《好好學習》、《認知突破》、《如何閱讀一本書》、《刻意練習》等,能提供不同緯度、非常好的見解,幫助個人修行。

 

總體來說,閱讀《第五項修煉》,需要跳出樹木,看森林,從管理者視角看問題,提升組織學習能力,建立學習型組織。